شناسایی تله های رایج و افزایش رتبه سایت خود با یادگیری سری نکات کلیدی برای افزایش رتبه در نتایج گوگل

با تبدیل شدن از یک متخصص سئو به مدیر یک تیم سئو، لازم است که طرز فکر خود را تغییر دهید، به سمت نقش جدید متمایل و با تیم خود اعتماد ایجاد کنید.

منحنی رشد از تمرکز بر خروجی خود به نیازهای تیم منتقل میشود که در موفقیت در نقش جدید کمک خواهد کرد.

تغییر از یک متخصص سئو به مدیر اجرایی

انتقال از یک مشارکت کننده به یک مدیر سئو یک تغییر دشوار در مسیر شغلی شما است.

رام چاران، نویسنده همکار، در کتاب " خط لوله رهبری "، نقاط تغییر شغلی از دستیار سئو فردی به مدیر یک تیم و به مدیران پیشرو را برجسته می‌کند.

اولین تغییر از "دستیار سئو" به "مدیر سئو" یک تغییر بزرگ است. زمانی که از تکیه بر خودتان به تکیه کردن و مربیگری تیمتان می روید، باید ذهنیت جدیدی را در پیش بگیرید. 

حرکت از نقش دستیار سئو فردی به مدیر سئو، اگرچه شاید به نظر سخت بیاید، بسیار ارزشمند است.

نقش یک مدیر با مسئولیت های روزانه شما به عنوان یک سئوکار متفاوت است. آموزش کلی به احتمال زیاد وجود ندارد زیرا باید خودتان چیزها را بفهمید.

شما به دلیل موفقیت و تخصص گذشته خود به مدیریت ارتقا پیدا کردید، که همه بر اساس خروجی شما به عنوان یک فرد است.

فرض این است که چون شما به عنوان یک فرد موفق شدید، راه اندازی شده اید (یا خواهید فهمید که چگونه) یک تیم را رهبری کنید.

بخش عمده ای از آموزش های موجود برای مدیران جدید، موارد فنی منابع انسانی است:

نحوه پر کردن فرم های منابع انسانی
تعطیلات را تایید کنید
پر کردن بررسی عملکرد سالانه
پیمایش در پلت فرم داخلی منابع انسانی

زمانی که ارتقاء شغلی را به دست آوردم، ابتدا با چندین مدیر، مدیر و معاونت برای مشاوره و ارجاع آنها به آموزش مدیریت تماس گرفتم.

هیچ آموزش داخلی در مورد مدیر خوب بودن، مربیگری و توسعه کارکنان، یا هر رفتاری که من آن را با مدیریت «خوب» برابری می‌کردم وجود نداشت.

مدتی طول کشید، اما گروهی از مدیران همتا برای صحبت، چند پادکست برای گوش دادن و مجموعه ای از منابع برای کمک در طول سفر به مدیر و رهبر پیدا کردم

برای موفقیت در این مرحله در سفر شغلی خود، باید بر یک طرز فکر جدید تسلط داشته باشید، به وضوح ارتباط برقرار کنید و تیم خود را قادر به موفقیت کنید.

با استفاده از اصول خط لوله رهبری، شما در حال گذار از رهبری خود به رهبری دیگران هستید:

انطباق ذهنیت خود از سازنده به مدیر

به عنوان یک فرد، شما با تخصص و عملکرد استثنایی خود در نقش خود به موفقیت دست یافتید.

کاوش عمیق تر: راهنمای شما برای 90 روز اول به عنوان مدیر سئوی سازمانی

معیار موفقیت شما از دستاوردهای شما به دستاوردهای تیم شما تغییر می کند. هر یک از نکات کلیدی "رهبری خود" دارای یک جفت متمرکز بر تیم است.

اکنون بر این تمرکز می کنید که اعضای تیم خود را برای رهبری خود کار کنند در حالی که در رهبری دیگران تخصص کسب می کنید.

حرکت به سمت یک نقش مدیریتی مستلزم پذیرش تغییر ذهنیت است.

شما باید به جای اینکه بهترین سئو فردی باشید، کار را رهبری کنید.

به جای تلاش های خود، شما بر اساس تلاش ها و نتایج تیم خود مورد قضاوت قرار می گیرید.

اینها برای مدیران جدید سخت است.

برای عملکرد باید به تیم خود تکیه کنید. این ترسناک است.

شما همچنین باید برای یادگیری مهارت های ارتباطی، مدیریت و رهبری جدید جابجا شوید. (این هم ترسناک است!)

به همین دلیل، مدیران اغلب به رفتارهای قدیمی خود بازمی گردند.

ما دوست داریم کاری را انجام دهیم که در آن مهارت داریم و به طور کلی از چیزهایی که باعث استرس ما می شود اجتناب می کنیم.

هنگامی که در مرحله انتقال از فردی به مدیر هستید، رفتارهای کاملاً جدیدی را یاد می گیرید و نحوه کار خود را دوباره انجام می دهید.

در این مرحله، احتمالاً وسوسه می‌شوید که به روش‌های فردی خود بازگردید و در دام‌های مدیریت اولیه رایج بیفتید.

تله های رایجی که مدیران جدید در آن می افتند و چگونه از آنها دوری کنیم

تله 1: اصلاح اشتباهات به جای آموزش نحوه انجام درست دفعه بعد

وقتی برای اولین بار مدیر تیم شدم، یک دوره انتقالی وجود داشت که می خواستم همه کارها به روشی انجام شود که من انجام می دهم.

این به این معنی بود که من بسیاری از کارهای تیمم را دوباره انجام می‌دادم یا زمانی را صرف آن می‌کردم تا خروجی را به جایی که می‌خواستم برسانم.

من به سرعت متوجه شدم که باید بیشتر برای کمک به تیمم کار کنم تا بهتر کارشان را انجام دهم.

به جای کار بر روی خروجی های فردی، به انتقال انتظارات و بازخورد در مورد کار روی آوردم تا بتوانند سطح خود را ارتقا دهند.

چگونه از این تله جلوگیری کنیم

تیم شما به دلیلی استخدام شده است.

وظیفه شما مربیگری آنها و کمک به آنها برای پیشرفت است. اگر آنها در 80٪ از آنچه شما می توانید انجام دهید. وظیفه شما این است که در طول زمان به آنها مربی دهید تا بهتر شوند.

به جای اصلاح کار، جلسات بررسی یک به یک داشته باشید که در آن کار آنها را مرور کنید و در مورد فرصت های بهبود بحث کنید.

اطمینان حاصل کنید که در مورد انتظارات برای خروجی تیم خود شفاف هستید و تا حد امکان در یک پایگاه دانش (ویکی، چک لیست ها، اسناد رویه) مستند کنید

تله 2: سعی کنید همه کارها را خودتان انجام دهید و کارهایی را که قبلاً از آن لذت می بردید رها نکنید

این نمونه دیگری از رها نکردن و جستجوی آرامش در انجام کاری است که می دانید در آن مهارت دارید. این تله ای است که من هنوز درگیر آن هستم.

به عهده گرفتن یک کار یا پروژه و از بین بردن آن همان طور که می خواهید راحت است. انجام آن - و دانستن اینکه هنوز آن را دارید - احساس خوبی دارد.

نکته منفی این است که شما دو فرصت توسعه را از دست داده اید:

برای اینکه شما با کار بر روی مهارت های ارتباطی خود برای جزئیات اهداف پروژه و آنچه مورد نیاز است رشد کنید.

برای اینکه تیم شما با ارائه پروژه رشد کند .

چگونه از این تله جلوگیری کنیم

اغلب مواقعی وجود دارد که شما یک "بازیکن-مربی" هستید و باید خودتان پروژه ها را رهبری کنید.

با این حال، باید به دنبال فرصت هایی باشید که تا حد امکان به تیم خود تفویض کنید.

وقتی رئیستان از شما می‌خواهد که پروژه‌ای را انجام دهید، آنها از شما می‌خواهند که آن پروژه تکمیل شود، نه اینکه شما آن را انجام دهید. (تیم شما در این مورد توسعه دهنده شماست.)

مگر اینکه از شما خواسته شود که رهبر باشید، به اعضای تیم خود تفویض کنید.

تله 3: تلاش برای اینکه همچنان "یکی از تیم" باشید به جای رهبری تیم

این امر به ویژه زمانی دشوار است که از حضور در یک تیم به رهبری یک تیم ارتقا پیدا کنید.

زمانی که شما پیشرو یا متخصص تیم هستید یک چیز است، زمانی که در پایان سال بررسی عملکرد را ارائه می دهید، چیز دیگری است.

در حالی که نمی خواهید همه همدلی و شوخ طبعی را خاموش کنید، باید رفتار خود را با تیم تغییر دهید.

نقش شما در حال حاضر نقش یک مدیر و رهبر است، با مسئولیت هایی که باید اعضای تیم را در قبال رفتار و کار خود مسئول بدانید.

مدیران جدید اغلب به این فکر می‌کنند که مورد پسند تیمشان قرار بگیرند تا اینکه مربیگری و بازخورد مورد نیاز برای کمک به بهترین عملکرد تیم را ارائه دهند.

چگونه از این تله جلوگیری کنیم

اطمینان حاصل کنید که به وضوح ارتباط برقرار می کنید و انتظارات را تعیین می کنید.

بر اساس نظرسنجی های تعامل، تیم ها از رهبران می خواهند که با آنها ارتباط برقرار کنند و افراد را پاسخگو نگه دارند.

برای ایجاد فرهنگ مسئولیت‌پذیری تلاش کنید که در آن همه احساس ارزشمندی کنند.

تله 4: عدم برخورد زودهنگام با عملکرد مسائل رفتاری

یکی از جنبه های ناخوشایند مدیر بودن، برخورد با مسائل عملکردی است.

مدیران مانند تلاش برای "یکی از اعضای تیم" بودن، از برخورد با مسائل مربوط به عملکرد اجتناب می کنند زیرا ناراحت کننده است و آنها می خواهند مورد پسند واقع شوند.

اگر مشکل رفتاری در تیم دارید، باید فورا به آن رسیدگی کنید.

اگر این کار را نکنید، موضوع بزرگ‌تری خواهد شد و رسیدگی به آن در آینده دشوارتر خواهد بود.

چگونه از این تله جلوگیری کنیم

فوراً در مورد مسائل رفتاری یا عملکردی با اعضای تیم گفتگوی تک به تک داشته باشید.

اگرچه ممکن است برای شما ناراحت کننده باشد، عدم رسیدگی به آن بر کل تیم شما تأثیر می گذارد.

وقتی به مسائل رفتاری توجه نکنید، افراد با عملکرد بالا از آن ناراحت خواهند شد.

برای آنها، این سیگنالی است که رفتار اهمیتی ندارد و به زودی با مشکلات نگهداری مواجه خواهید شد.

کاوش عمیق تر: مسیر شغلی سئو: چگونه ممکن است به نظر برسد و چگونه می توان سطح را ارتقا داد

تله 5: بازخورد کافی (مثبت) ندادن

برعکس عدم پرداختن به مسائل عملکرد، مدیران به طور کلی بازخورد مثبت کافی ارائه نمی کنند.

این احساس «هیچ خبری خبر خوبی نیست» است، اما تیم شما را از جایگاه خود مطمئن نمی کند.

هنگامی که بدون بازخورد باقی می مانند، اعضای تیم ممکن است بدترین احساس را داشته باشند.

منظور شما از تایید ضمنی (یعنی "شما دارید کار عالی انجام می دهید و نیازی به مداخله ندارید")، ممکن است عضو تیم شما احساس کند که یک انتقاد است (یعنی "من کار بدی انجام می دهم که او انجام می دهد. "می خواهم با من صحبت کنی").

ابزارهای مدیریت، یک منبع مدیریتی که من از آن استفاده می‌کنم، راهنمایی خاصی برای زمان و نحوه ارائه بازخورد ارائه می‌کند.

چگونه از این تله جلوگیری کنیم

بدانید که وظیفه شما ایجاد تیم و کمک به عملکرد بهتر آنهاست.

بازخورد و مربیگری ابزارهای ضروری برای کمک به اعضای تیم شما برای دستیابی بیشتر است.

از رفتارهای مثبت یادداشت برداری کنید و آن ها را در جلسات حضوری یا بازخورد خود مطرح کنید.

مراقب رفتارهایی باشید که می خواهید تشویق کنید و به اعضای تیم خود اطلاع دهید که این رفتار را دیده اید و ارزش دارد.

مثال:

از شما برای یادداشت برداری در جلسه و ارسال آنها به تیم متشکرم. وقتی این کار را می کنید، به من نشان می دهد که درگیر هستید و ما را سازماندهی می کنید. لطفا این کار را ادامه دهید.»

به عنوان یک مدیر جدید چه باید کرد

اکنون که در مورد تله هایی که باید به عنوان یک مدیر جدید از آنها دوری کنید، چه باید بکنید؟

همه چیز با ایجاد روابط و جلب اعتماد شروع می شود.

وقتی نقش خود را به عنوان مدیر به دست آوردید، باید زمانی را برای رفتن به یک تور شنیداری اختصاص دهید.

با هر یک از اعضای تیم و سهامداران کلیدی خود یک به یک برنامه ریزی کنید.

این مهم است حتی اگر شما در حال ارتقاء باشید و از قبل همه افراد را بشناسید.

آغاز زمان شما به عنوان یک مدیر، زمانی است که به عنوان مدیر تیم بیرون بیایید، بحث کنید و روابط جدیدی برقرار کنید.

متوجه خواهید شد که مکالمات با سهامداران و شرکای سایر بخش ها تغییر می کند. شما در مورد آنچه که می توانید انجام دهید بحث نمی کنید، بلکه در مورد آنچه که تیم شما برای موفقیت باید ارائه دهد بحث خواهید کرد.

داشتن یک به یک با اعضای تیم خود نیز برای ایجاد یک رابطه جدید مهم است.

در این جلسات، بهتر است در مورد آنها، اهداف و کارشان سوالاتی بپرسید تا به وضوح تیم خود را درک کنید.

من امیدوارم که شما سفر به رهبری را در آغوش بگیرید. این مملو از چالش‌ها است، اما بسیار ارزشمند است، زیرا شما می‌توانید از طریق تیمتان خیلی بیشتر از خودتان انجام دهید.

نظرات بیان شده در این مقاله نظرات نویسنده مهمان است و لزوماً سرزمین موتور جستجو نیست. نویسندگان کارکنان در اینجا فهرست شده اند .